环保企业穿越周期之道

管理(lǐ)和组织的重要意义

      关于环保企业应该如何面对专精(jīng)时代，青山(shān)研究院调研了 15 家来自各领域的规模级以上企业，发现其中(zhōng)被严重忽视的一环就是——管理(lǐ)和组织，战略定得震天响，但没有(yǒu)支撑。

      事实上，管理(lǐ)能(néng)力一直是环保企业的稀缺资源，它的缺失已经成為(wèi)许多(duō)企业发展道路上的致命短板。接受青山(shān)产(chǎn)业评论访谈的一位水处理(lǐ)上市企业创始人坦言，“管理(lǐ)能(néng)力是环保行业的普遍短板，这个问题在我们上市之后，暴露的尤其明显。”

1、2018 年环保民(mín)营企业危机：管理(lǐ)和组织缺失的惨痛教训

        不妨回顾一下 2018 年那场震动行业的环保民(mín)营企业危机。

       当年环保行业发展正值鼎盛时期，但是一众拔尖的环保民(mín)营企业却集體(tǐ)陷入困境，最终纷纷走向被收購(gòu)的结局。表面上看，这场危机是由政策调整和资金链断裂引发，但深层次的原因则与企业管理(lǐ)能(néng)力薄弱密切相关。其中(zhōng)的问题基本上可(kě)归咎為(wèi)管理(lǐ)和组织缺失：

投资管理(lǐ)失当：企业管理(lǐ)层為(wèi)了追求快速增長(cháng)，盲目扩大业務(wù)版图，但缺乏相应的资金规划和风控措施，最终导致资金链断裂。

项目管理(lǐ)不善：在多(duō)个项目并行推进的情况下，企业的组织架构无法有(yǒu)效支撑，资源分(fēn)配不合理(lǐ)，导致项目进度严重滞后，成本超支。

财務(wù)管理(lǐ)混乱：不少企业的财務(wù)管理(lǐ)制度存在漏洞，现金流管理(lǐ)不善，加之外部融资渠道有(yǒu)限，一旦遇到市场波动，就很(hěn)容易陷入资金危机。

在这场危机中(zhōng)可(kě)以看到，即便是繁荣顺畅的市场环境，也同样考验企业的管理(lǐ)和组织水平。

2、管理(lǐ)和组织建设：环保企业的经营支柱

       另一方面，我们从那些在全球范围内表现出色的环保企业身上可(kě)以看到，管理(lǐ)和组织建设始终是企业生存与发展的支柱。

       以美國(guó)固废处理(lǐ)巨头 Waste Management 公(gōng)司為(wèi)例，这家公(gōng)司是全球知名(míng)废物(wù)管理(lǐ)企业之一，其业務(wù)涵盖了废物(wù)处理(lǐ)、回收和可(kě)持续发展等多(duō)个领域。Waste Management 能(néng)够長(cháng)期保持竞争力并以并購(gòu)等策略实现规模扩张，核心在于其灵活的组织架构和高效的管理(lǐ)模式。

       在环保领域，发达國(guó)家率先完成了完整的产(chǎn)业周期，一批企业从中(zhōng)脱引而出，这些佼佼者之所以能(néng)够穿越周期成為(wèi)國(guó)际型巨头，原因除了其具(jù)有(yǒu)先发优势和专业沉淀，同时依赖于先进的管理(lǐ)和高效的组织。

       在國(guó)内环保领域的市场化和产(chǎn)业化过程中(zhōng)，向國(guó)际先进學(xué)习是其中(zhōng)重要课题，但一直以来學(xué)习的主要内容是引入技(jì )术和产(chǎn)品，而忽视了对管理(lǐ)经验的學(xué)习。随着國(guó)内环保领域进入经营和调整阶段，对于先进管理(lǐ)经验的學(xué)习将受到重视。

3、精(jīng)耕时代：管理(lǐ)和组织是环保企业的攻守利器

      管理(lǐ)和组织不仅是企业面对行业变局的盾，更是提升竞争力的矛。

应对行业变局之“盾”

       在一个快速变化的行业中(zhōng)，企业需要灵活应对各种突如其来的变化。政策调整、技(jì )术革新(xīn)、市场需求变化，这些因素每一个都可(kě)能(néng)影响企业的生存。而有(yǒu)效的管理(lǐ)和组织结构，能(néng)够帮助企业在风浪中(zhōng)保持稳定，及时调整航向。

提升竞争力之“矛”

       环保行业的竞争正在从“广撒网”转向“精(jīng)打细算”。企业要在专精(jīng)领域内脱颖而出，管理(lǐ)和组织能(néng)力就是竞争的关键。强有(yǒu)力的管理(lǐ)體(tǐ)系不仅能(néng)提高企业的运营效率，还能(néng)通过优化资源分(fēn)配，降低成本，提升产(chǎn)品和服務(wù)的质(zhì)量，进而提升企业的市场地位和竞争力。

精(jīng)耕时代的主要挑战

管理(lǐ)升级与组织变革

1、效率升级：灵活应对市场变化的需要

       很(hěn)多(duō)企业的困境不是来自外部，而是来自内部。“头重脚轻”是环保企业的典型管理(lǐ)困境，即上层决策过度集中(zhōng)，中(zhōng)层管理(lǐ)能(néng)力有(yǒu)限，基层执行效率低下。这种架构在面对快速变化的市场需求时显得迟缓，决策周期拉長(cháng)，执行链条出现瓶颈。

       例如，决策链条長(cháng)、层层审批是导致很(hěn)多(duō)企业迟缓和效率低下的原因。往后的环保行业，市场环境瞬息万变，企业若不能(néng)及时升级内部效率，便可(kě)能(néng)逐渐掉队。

       此外，信息孤岛是很(hěn)多(duō)环保企业内部管理(lǐ)中(zhōng)的致命伤。环保项目涉及多(duō)个部门的合作(zuò)，如技(jì )术研发、市场推广、项目实施等，部门之间的沟通不畅，往往导致项目延误、成本超支。诸如此类，不一一列举。

       在行业初期顺境之下，管理(lǐ)和组织的重要意义及有(yǒu)关问题容易被隐蔽和忽视，而再往下走则会凸显出来。尤其是在环保企业的规模化发展中(zhōng)，管理(lǐ)和组织是第一重挑战。不少企业在业務(wù)增長(cháng)的过程中(zhōng)扩充了团队，但管理(lǐ)没有(yǒu)跟上，进而陷入规模陷阱。

2、人才瓶颈：解决复合型管理(lǐ)人才的短缺

       在环保精(jīng)耕时代，能(néng)够摸准市场脉搏、具(jù)备战略思维，同时深谙技(jì )术之道的复合型管理(lǐ)人才，是支撑环保企业实现进一步发展的关键。

       但是，许多(duō)环保企业仍深陷技(jì )术人才与管理(lǐ)人才“两张皮”的困境，技(jì )术部门和管理(lǐ)部门仿佛在两个平行世界里运作(zuò)，各自為(wèi)战，缺乏协同。技(jì )术部门埋头开发新(xīn)工(gōng)艺，却对市场趋势一知半解；管理(lǐ)层专注成本控制和商(shāng)业模式，却对技(jì )术瓶颈和研发周期视而不见。最终，企业内部形成信息断层，整體(tǐ)运作(zuò)效率低下，既错失了市场机遇，也浪费了技(jì )术潜力。

       这种局面的背后，既有(yǒu)行业发展的特殊性，也有(yǒu)企业内在管理(lǐ)理(lǐ)念的滞后性。环保行业長(cháng)期以工(gōng)程驱动為(wèi)核心，导致技(jì )术与管理(lǐ)两大模块割裂成孤岛。而精(jīng)耕时代的竞争规则要求企业在全产(chǎn)业链上实现“无缝对接”，需要管理(lǐ)层具(jù)备技(jì )术洞察力，同时需要技(jì )术团队懂得市场化运作(zuò)的逻辑。

3、企业文(wén)化：形成多(duō)样性和凝聚力

       在专精(jīng)化时代，环保企业的核心之一是吸引和整合跨學(xué)科(kē)人才，以应对“环保+互联网”、“环保+新(xīn)能(néng)源”、“环保+双碳”等变革。

       来自不同领域的专业人士，是企业应对行业变革的关键支撑。然而，这些来自不同背景的员工(gōng)，往往有(yǒu)各自的工(gōng)作(zuò)习惯、沟通方式和价值观。如果环保企业仍然采用(yòng)老一套管理(lǐ)模式，无法营造出包容且统一的文(wén)化氛围，最终很(hěn)可(kě)能(néng)演变成内部“各自為(wèi)战”的局面。

       这种问题的危害不可(kě)小(xiǎo)觑。团队协作(zuò)低效、跨部门沟通障碍、员工(gōng)归属感缺失——这些都是显而易见的后果。但更大的危机在于，文(wén)化裂痕可(kě)能(néng)在企业最需要团结的时候被无限放大，很(hěn)多(duō)企业就是停滞或者败落在这个点上。

       比如，某环保公(gōng)司因大气治理(lǐ)业務(wù)快速扩张，大量引入不同领域的专业人才，然而公(gōng)司内部文(wén)化建设滞后，导致技(jì )术团队与项目运营团队冲突不断。技(jì )术部门抱怨现场条件不支持他(tā)们的创新(xīn)应用(yòng)，运营团队则指责技(jì )术方案脱离实际，结果项目交付延期，甚至因此被取消合同。这场“内部内耗战”不仅让公(gōng)司付出了沉重代价，还在业内名(míng)声受损，错失了重要的市场机会。

       环保企业尤其需要从这样的案例中(zhōng)吸取教训。文(wén)化的本质(zhì)，不只是简单的规章制度，而是一种能(néng)让每位员工(gōng)找到归属感和共同目标的“黏合剂”。管理(lǐ)者要在尊重多(duō)样性的基础上，构建清晰的价值观和方向感，把不同背景的人才凝聚在同一个目标下。

环保企业破局四重奏

管理(lǐ)、组织、人才、文(wén)化

       如何提升管理(lǐ)能(néng)力、做强组织建设？下面将从实际操作(zuò)出发，深入探讨环保企业提升管理(lǐ)水平、构建强大组织體(tǐ)系的方法论，并结合國(guó)内外领先环保企业的成功案例提供参考，总结出了“管理(lǐ)、组织、人才、文(wén)化”四重奏。

1、升级精(jīng)耕型管理(lǐ)理(lǐ)念：战略引路、管理(lǐ)赋能(néng)

       未来环保行业需要精(jīng)耕型的企业，环保企业在从粗放型向精(jīng)耕型升级中(zhōng)，核心是要转变管理(lǐ)理(lǐ)念。

一是告别“救火队長(cháng)”，迎来战略性管理(lǐ)

       很(hěn)多(duō)环保企业的管理(lǐ)层，似乎总是身兼“救火队長(cháng)”角色，遇到问题就亲自上阵解决。但问题是，企业发展并不只是应付眼前的火烧眉毛，而是要有(yǒu)清晰的長(cháng)期战略。企业不能(néng)总是疲于奔命，而是要从救火队员转变為(wèi)战略家。

       环保企业的管理(lǐ)层要建立長(cháng)期的战略思维，明确公(gōng)司的愿景和使命。与其天天忙着“灭火”，不如打造一套長(cháng)期有(yǒu)效的战略规划，定期回顾调整，确保企业每一步都朝着目标迈进。

       环保行业进入了需要战略、依赖战略的阶段，非常重要的一点是要把战略融入到管理(lǐ)中(zhōng)，管理(lǐ)要围绕战略展开。

二是从“全能(néng)掌控者”转变為(wèi)“赋能(néng)型领导者”

       在很(hěn)多(duō)环保企业里，管理(lǐ)层往往习惯于事无巨细都要亲自过问，掌控一切的感觉固然安(ān)全，但这样会让自己变成“忙到飞起”的超人，也让中(zhōng)层管理(lǐ)者失去发挥作(zuò)用(yòng)的空间。高明的领导者，不是每件事都自己做，而是让每个团队都能(néng)在赋权的基础上独立高效运作(zuò)。

       以上述美國(guó)环保企业 Waste Management 公(gōng)司為(wèi)例，他(tā)们的管理(lǐ)层极少直接介入具(jù)體(tǐ)项目的实施，而是通过赋权管理(lǐ)层、中(zhōng)层经理(lǐ)和团队，让每个层级都有(yǒu)独立决策的权力。这种模式大大提高了项目响应的速度，也减少了高层决策的延迟。

       管理(lǐ)层应學(xué)会“放手”，相信团队的执行能(néng)力。通过设定明确的目标和考核指标，将决策权下放，确保每个层级的人都有(yǒu)承担责任的空间。领导者的角色应从“微操控”变為(wèi)“战略掌舵”，从事无巨细的管理(lǐ)者转变為(wèi)赋能(néng)型领导者。

       进入复杂多(duō)变阶段，分(fēn)权管理(lǐ)才是提升效率的关键。中(zhōng)层管理(lǐ)者是承上启下的关键角色，企业要做的不是让他(tā)们执行命令，而是给他(tā)们足够的权力和资源，发挥主动性，成為(wèi)企业管理(lǐ)的“多(duō)核引擎”。

2、构建高效率、快响应组织：提高决策效率、打破部门围墙

       很(hěn)多(duō)环保企业的组织结构还停留在传统的金字塔模式，层级过多(duō)、决策链条冗長(cháng)，导致项目推进缓慢，市场反应迟钝，这是很(hěn)多(duō)环保企业面临的组织顽疾，尤其是团队规模变大之后。

       全新(xīn)的行业竞争考验企业的精(jīng)细化运营能(néng)力，而企业能(néng)力的根在于组织结构，因此在未来的竞争中(zhōng)，环保企业需要高效率、快响应的组织结构，缩短决策链条，提高决策和执行的质(zhì)量及效率。

       以日本环保企业日立造船（Hitachi Zosen）為(wèi)例，通过扁平化的组织结构，打破了传统的层级壁垒，确保每个项目团队都能(néng)直接与高层对话，减少了中(zhōng)间层级的沟通壁垒。这种模式可(kě)以快速获得反馈和决策，减少信息传递中(zhōng)的损失，让他(tā)们在面对市场变化时能(néng)够迅速做出反应，抓住先机。

       对于國(guó)内当前环保领域，规模级以上环保企业应适当简化层级，优化冗長(cháng)的决策流程，提升内部效率和执行的质(zhì)量。

       在组织建设中(zhōng)另一个至关重要的关节是优化跨部门协作(zuò)机制，打破“部门围墙”。

       环保企业通常有(yǒu)多(duō)个业務(wù)部门，如技(jì )术研发、市场推广、销售、财務(wù)等，部门之间沟通不畅、各自為(wèi)战，往往导致项目推进中(zhōng)出现诸多(duō)问题，这是很(hěn)多(duō)环保企业内部存在的现实问题。因此，打破“部门围墙”，让不同部门高效协同作(zuò)战，是环保企业提升组织效能(néng)的重要举措。

       在瑞典的环保企业 Svenska Cellulosa Aktiebolaget（SCA），跨部门协作(zuò)是一项管理(lǐ)核心，技(jì )术团队与市场团队紧密合作(zuò)，每一个新(xīn)产(chǎn)品的研发从一开始就有(yǒu)市场部门的介入，确保技(jì )术创新(xīn)符合市场需求。这种协作(zuò)模式不仅提高了产(chǎn)品的市场竞争力，也减少了因部门隔阂导致的内耗。

3、培养和引进复合型人才：环保企业需要“多(duō)面手”

       环保行业的业務(wù)特征是商(shāng)務(wù)型加专业型的，因此历来稀缺综合型人才，随着行业不断升级和多(duō)元发展，未来需要能(néng)力更加综合的人才。

       以荷兰的 Arcadis 公(gōng)司為(wèi)例，作(zuò)為(wèi)一家全球领先的自然和建筑资产(chǎn)设计及咨询公(gōng)司，他(tā)们非常注重复合型人才的培养。企业内部通过提供跨领域的學(xué)习和培训机会，鼓励技(jì )术人才掌握更多(duō)的管理(lǐ)和商(shāng)业技(jì )能(néng)。这种方式让他(tā)们在市场开拓中(zhōng)更加得心应手，因為(wèi)每个项目负责人不仅是技(jì )术专家，还能(néng)从商(shāng)业角度评估项目的可(kě)行性。

       进入更加多(duō)元多(duō)变格局的环保企业，应加强对复合型管理(lǐ)人才的培养。如此，企业在面对市场变革和战略升级时，才能(néng)形成快速、有(yǒu)效的响应。

       但由于行业整體(tǐ)待遇水平等因素，环保行业目前还存在对人才吸引力不足的问题，这将考验企业的人才观、引才和用(yòng)才能(néng)力。

4、用(yòng)企业文(wén)化点燃企业活力

       近几年，环保行业同质(zhì)化问题频频受到行业批判，很(hěn)多(duō)企业的产(chǎn)品和服務(wù)看起来差不多(duō)，说到底，核心症结在于企业文(wén)化的缺失。没有(yǒu)文(wén)化内核主导，企业就像无头苍蝇，什么热就扑向什么，只会照着别人做，结果导致企业形散神散，越做越没竞争力。

       企业文(wén)化是什么？它不是一句“保护环境”的口号，也不是一份豪华的公(gōng)司手册。企业文(wén)化是管理(lǐ)的发力点，是激活规章制度统的内核，是员工(gōng)在面对压力和选择时的行為(wèi)准则。

一、找到灵魂：明确企业核心价值观。企业文(wén)化不是随便一句“保护环境、造福社会”之类的话，它必须结合企业自身的业務(wù)特性和長(cháng)遠(yuǎn)发展目标。比如，某环保企业将“提供更省心、更省钱、更省力的环保服務(wù)”作(zuò)為(wèi)核心价值观，不只是挂在墙上的标语，而是落实到技(jì )术创新(xīn)、市场服務(wù)和客户合作(zuò)的每个细节。这种清晰的文(wén)化方向，让企业内部的决策更统一，员工(gōng)更有(yǒu)目标感。

二、打破“空转”：让文(wén)化融入实际管理(lǐ)。再好的文(wén)化如果只是写在纸上，就等于没文(wén)化。它必须在每一次决策、每一项行动中(zhōng)得到贯彻。某水处理(lǐ)公(gōng)司曾因内部协同不畅导致项目交付延期，后来以“客户為(wèi)先、创新(xīn)為(wèi)本”為(wèi)核心，将跨部门协调机制纳入文(wén)化建设，让技(jì )术、市场和运营团队从项目初期就步调一致。文(wén)化变成了管理(lǐ)的抓手，企业内部的效率大幅提升。

三、点燃“归属”——让员工(gōng)成為(wèi)文(wén)化的践行者。企业文(wén)化不是高层的独角戏，而是全员的大合唱，文(wén)化只有(yǒu)被员工(gōng)接受、内化，才能(néng)产(chǎn)生持久的影响力。某企业通过“价值模范”评选，将那些在项目一線(xiàn)践行企业价值观的员工(gōng)树立為(wèi)榜样，让每个人都看到：文(wén)化不是空谈，而是切实可(kě)见的行动。这种做法不仅强化了员工(gōng)的归属感，也让文(wén)化成為(wèi)企业長(cháng)遠(yuǎn)发展的根基。

       总结来说，企业文(wén)化是一种无形的力量，它不显山(shān)不露水，却能(néng)塑造企业的“气质(zhì)”。环保企业要在同质(zhì)化竞争中(zhōng)突围，就必须从内部打造一套鲜明、有(yǒu)力的文(wén)化體(tǐ)系。找到灵魂、融入管理(lǐ)、点燃归属——文(wén)化一旦“活”起来，企业的未来就会更有(yǒu)温度、更有(yǒu)力量。

比拼内功的时代到来

       管理(lǐ)和组织是环保企业在“精(jīng)耕时代”必须练好的“内功”，这既是行业变革的外部要求，也是企业長(cháng)久发展的内在需要。

       精(jīng)耕时代倒逼环保企业对管理(lǐ)和组织来一次深层次的“手术”，没做好，可(kě)能(néng)就是被淘汰的下一个；做好了，机会大门就敞开在眼前。

       在未来的竞争中(zhōng)，那些敢于打破传统、甩掉僵化模式的企业，才有(yǒu)可(kě)能(néng)走得更遠(yuǎn)。环保行业的这场专精(jīng)化升级是危机，也是机遇。企业能(néng)否抢先一步在管理(lǐ)和组织上突破，直接决定了它未来在行业里能(néng)达到的高度。

       这场精(jīng)耕细作(zuò)的革命，刚刚拉开帷幕。赢家会是谁？就看谁能(néng)把管理(lǐ)和组织做到极致，把挑战变成突破。